Apple : Anàlisi estratègic i de lideratge

Analitzem el lideratge de Steve Jobs i l’estratègia que va dur a terme a Apple

1. El lideratge de Steve Jobs en base la carta del 24 de agost

Què és el lideratge?

El lideratge és l’habilitat d’influir sobre altres persones a fi que actuïn de manera proactiva en la consecució d’una fita. Un líder es caracteritza per tenir actituds mentals que tenen a veure amb l’absència de dogmatisme el que suposa flexibilitat intel·lectual (qualsevol persona pot tenir una idea diferent a la meva que es pot substituir,és a dir, algú hem pot convèncer que un altre té la veritat) i obertura cap als altres (qualsevol persona diferent hem pot ensenyar)   Un líder a més del compliment utilitza la influencia. Un cap bo només utilitzat el compliment i l’utilitza bé, un cap dolent només utilitza el compliment i ho fa malament.

Què inclou el compliment?

    null
  • Poder coercitiu, basat en el temor (Ex: Sinó arribes a l’objectiu baixarà la teva comissió)
  • Poder de connexió : basat en les relacions interpersonals. (Ex: Un cap que sempre parla amb l’encarregat estan al dia de tots els rumors) – Poder de recompensa : Capacitat per aconseguir recompenses per els altres altres.   – Poder de legitimitat: Esta basat en la posició jeràrquica del líder

Què inclou la influència?

  • Poder de relació (carisma): Poder basat en les característiques personals dels líders (Ex: Sinó arribes a l’objectiu baixarà la teva comissió)
  • Poder de informació: Poder basat a l’accés a una informació (tècnica o de l’organització) considerada valuosa. – Poder del expert: Esta basat en la possessió de competència, capacitat i coneixements.

Estil de lideratge de Steve Jobs

Quin estil de lideratge mostra Steve Jobs i quina actitud i aptitud mostra en la Carta de Steve Jobs dirigida al Consell d’Administració d’Apple el passat 24 d’agost ?  

Analitzant la  Carta de Steve Jobs dirigida al Consell d’Administració d’Apple el passat 24 d’agost veiem el següent :L’estil de lideratge que es presenta a la carta es de caràcter transformacional. El lideratge transformacional es sol utilitzar en la fase de creixement de l’empresa.

La carta conclou dient: “En Apple he hecho algunos de los mejores amigos de mi vida, y os estoy muy agradecido por los muchos años en los que llevo trabajando junto a vosotros”. Aquí parla d’amics un tracte que només es pot aconseguir amb la lleialtat dels seus empleats, a més en la carta es parla del pla de successió, marcant el seu desig per el compromís de desenvolupar l’empresa a llarg termini i aquests són aspectes que caracteritzen el lideratge transaccional.  

Més enllà de la carta el lideratge transformacional es mostra en més ocasions, sabem com Jobs estimula les capacitats intel·lectuals de empleats, proveïdors, clients i altres agents de la cadena de valor, tracte les persones com el que són com a persones, no pas com a maquines, tenint en compte d’intel·ligència emocional, i es pot contextualitzar en una pregunta: “Prefereix passar la resta de la seva vida venent aigua ensucrada o tenir l’oportunitat de canviar el món?”. Amb aquesta frase Jobs va convencer al president de Pepsi, John Sculley, per que formes part de l’equip directiu de Apple    

L’actitud més important per mi són les ganes de dedicació que mostra clarament en la carta. Steve Jobs es troba amb una salut ressentida davant la dura batalla contra el càncer, i tot i deixar de ser CEO segueix sent com a President del Consell d’Administració, ni més, ni menys. A la carta ell diu “Por la presente renuncio como CEO de Apple. Si el Consejo lo considera oportuno, me gustaría seguir como Presidente del Consejo de Administración, consejero y empleado de Apple”. A més veiem que té una gran passió pel que fa, sempre creu en el disseny i l’usuabilitat i ha aconseguit crear un equip tan innovador que en poc temps pot vendre una cosa radicalment diferent. Té una gran flexibilitat, a més de dots de comunicació que fan que un producte Apple no li calgui campanya de publicitat pagant, els seguidors són molt fans perquè esperen una novetat innovadora a cada llançament i a més hi ha té molts fans perquè Apple està obert a desenvolupadors. És molt creïble i carismàtic, ell marca les regles del joc.

2. Identificar les diferents etapes estratègiques

A grans trets la realitat és que IBM és va centrar en el Software i va deixar de banda el Hardware, això va ser un error estratègic absolut, ja el que tenia futur era el Hardware, i Microsoft es va passar a fer Hardware, va crear economies d’escala sent la norma de la industria i no donant cabuda a altres. Apple de la mà de Steve Jobs va ser intel·ligent, quan el readmeten al 1997, l’empresa no podia competir amb Microsoft, però si podien combinar software amb hardware, aquí està l’èxit !!!

Apple va ser fundada el 1976 per Steve Jobs i Steve Wozniak. Van començar al garatge de Steve Jobs, venent la seva primera màquina, Apple I. Utilitzaven una estratègia sense filigranas. Van llançar poc després Apple II i Apple II+ i tenien un bon resultat seguint la mateixa línia estratègica.

L’any 1980 van llançar Apple III que tenia bastants fallos tècnics i va ser un fracàs. Poc després van llançar Apple III+ on habien corregit els errors però va sontinuar sent un fracàs. A principis del 1983 va sortir al mercat Lisa, una nova generació d’ordinadors personals molt innovadors, tot i que va ser un fracàs ja que van seguir una estratègia de valor afegit però amb un preu massa elevat. A principis del 1984 van presentar el Macintosh, que al principi semblava que seria un éxit de vendes però les vendes es van anar frenant ràpidament ja que continuaven seguint la mateixa estratègia, valor afegit però uns preus massa elevats que fan perdre cuota de mercat.

Al 1985 va marxar Steve Jobs, que fins aquest moment habia sigut el líder d’Apple. Vuit anys després, al 1993, Apple va tornar a atravessar problemes i va continuar tinguent pèrdues fins el 1997, quan va tornar Steve Jobs a la companyia i es va convertir en el president de la companyia. A partir d’aquest moment, Steve Jobs ha fet ressussitar l’empresa seguint una estratègia de diferenciació, en la majoria dels productes amb prima de preu però que millions de consumidors no han dubtat a pagar per a tenir els nous productes d’Apple, innovadors, amb les últimes tecnologies i amb un gran disseny.

Sens dubte, Apple és la empresa de moda que ha anat augmentant els beneficis i el poder de la seva marca cada any desde que va tornar Steve Jobs gràcies a la seva visió de mercat i a les innovacions d’Apple. A més, Steve Jobs també va introduir Apple en un oceà blau (diferenciació i simuladament baix cost), en el món de la descàrrega legal de música gràcies al iTunes, el 2006, que estava associat al iPpod. El 2.007, van llençar l’ iPhone , però les presses per llençar-lo han acabat fent que iPhone, que estava plantejat per crear un oceà blau, acabant sent un oceà vermell que competeix directament amb Nokia en la industria dels mòbils, ja que no es van afanyar en treure’l i no van desenvolupar característiques que els facin entrar en un mercats nou, Apple va segona i Nokia, primera. Amb el iPpod., si que va aconseguir aquest oceà, els mp3 i els iPpod, no són competència. Tot hi té molt mèrit perquè en molt poc temps es van a possar a fabricar mòbils, i és molt difícil canviar de sector i al cap de poc ser segon, ho fa fer perquè és s flexible i cal pensar que aquest sector és dels més competitius !

Per innovar, cal aprendre estratègicament dels errors i ara veiem com ho ha fet:

  • – De res serveix tenir el millor producte del mercat, si la base de clients és molt petita . El 1988 Apple va llençar el Macintosh plus , va agafar així els consumidors que no volien saber absolutament de Windows, els consumidors que ens negaven a seguir la norma de la industria, aquí va estructura els fans, que són la seva base de seguidors.
  • Si per obtenir una base de clients, imites els codis de la industria, desapareix la teva avantatge competitiva. AL 1991 llença el Powebook, era molt semblant a la resta de la industria, així banalitzaria Apple i a sobre no augmentaria la base de clients.
  • Si el client no té la necessitat o no l’entén , millor no sortir al mercat. El 1994 la agenda Newton bon concepte ignorat pels consumidors, per llançar-lo massa ràpid. Més endavant però llença la Palm llavors l’usuari ja sabia de que anaven els productes, va millorar els gràfics i va baixar el preu de les pantalles creant economies d’escala.
  • El disseny pel disseny no és una avantatge competitiva, canibalitza el resta de productes. El 1999 llança el Power Mac G3 i l’ibook; en el 2000 el Power Macintosh Cube i en el 2001 el iMac . Apple no aconsegueix augmentar la seva base de clients i el és desgasta per tants llançaments, només captan clients que els hi agrada l’estètica.
  • El ecosistema producte/ servei, si crea avantatges competitives sostenibles i els desenvolupadors garanteixen les actualitzacions. És el cas de ipod 1st gen i el iMac al 2001 i el 2004 del iPod Mini, germen de la plataforma iTunes , els iPhone i del iPad.

3. Creació de valor

Apple crear valor de la següent manera:

  • Comercialització de productes inexistents en mercats inexistents en base al now-how de Apple. Apple es basa en la Blue Ocean Strategy i per tan segueix la màxima de no competir. El exemple més seria el iPad, aquesta plataforma aglutina tot l’aprenentatge en les seves agendes electròniques, telefonia mòbil, plataforma de iTunnes ebooks, tablets, pc, consoles de videojocs, ,ect . L’ iPhone no acaba de seguir aquesta línea perquè les presses per llençar-lo el van dur a acabar aplicant les tradicionals estratègies de competir. Un altre exemple és el iTunes. Apple va veure un océano azul en la descarrega de música, i mitjançant iTunes va saber aprofitar aquesta oportunitat. Actualment, iTunes té el 70% del mercat de descàrrega legal de música. – Disseny universal, sobri i perdurable en el temps. El seus productes i serveis s’envolten del disseny sobri i minimalista, tot al contrari que el iMac DV de 1.999. Apple té les millors interfícies avançant-se a la necessitat i forma de pensar de l’usuari.   – El valor per l’usuari està en el model de negoci, no en la tècnica. Apple sap que amb un bon model de negoci el valor de la tecnològica augmenta exponencialment, al marge del que treguin al mercat. La prova és que han coexistit mp3 i iPod – Experiències memorables. Apple és qui millor sap sorprendre, crear expectativa i dominar els medis de comunicació perquè li vagi al darrera. Té un espectacular comunicació del nous llançaments on Steve Jobs es el mestre de cerimònies, introduint productes inferiors a la demanda existent, sorprenent en packaging, l’autoaprenentatge dels productes i generant una relació potent de fans de la marca.
  • Mentalitat de Retailer, pensant en la necessitat dels clients. Apple crea un univers de solucions duradores, buscant en el lloc i el sector apropiat els millors socis pel seu desenvolupament, d’aquesta manera a passat dels Macintosh a les plataformes de serveis de iTunes, pocs joves coneixen aquest inicis amb les computadores, Apple a superat la mentalitat de fabricant passant a una de retailer .
  • Innovació oberta. Apple lidera i mobilitza una gran industria de desenvolupadors, que garanteixen la actualització constant del productes, això fa que generin una font d’ingressos paral·lela i alhora redueixin els costos de desenvolupament.

4. Avantatges competitives

Les avantatges competitives de Apple són les següents:

  •  La marca. La imatge de marca de Apple és disseny, innovació i modernitat. Com la fa sostenible? Mitjançant la sostenibilitat en funció de la diferenciació. Realitza campanyes agressives de publicitat, busca contracte d’exclusivitat amb proveïdors, intenta blindar amb patents les innovacions dels seus principals productes, fa pròpia tota la cadena de valor. Es sostenible ? Si, a curt i mig, tenen el now-how recollit en manuals.
  • La directiva. El equip directiu es dels mes brillants . Està capitanejat per Steve Jobs, han aconseguit anticipar-se al consumidor buscant noves necessitats de consum, creant-les i venent-les a un format bonic. Steve Jobs ha aconseguit posiciona Apple com indispensable per amants de innovació en la tecnologia, a més d’obrir nous nínxols de mercat. Es sostenible ? Si, a curt i mig, tot hi que no està bé de salut, té un equip excel·lent.
  • El balanç. El balanç d’Apple està plenament sanejat, no té deute, i té 18.000 milions de dòlars en liquiditat, per tan són forts per iniciar una nou repte que es proposi la directiva per gran que sigui, donant llibertat per innovar. Es sostenible ? Si, a curt i mig, perquè és altament sanejat, pot empitjorar, però seguiria estan sanejat.
  • La capacitat innovadora i flexibilitat. Apple pot créixer de forma incansable, tot hi haver mercats saturats, perquè utilitza l’estratègia de l’oceà blau i ho pot fer perquè té una estructura altament flexible, que l’ha fet passar d’una empresa informàtica a una de telefonia mòbil i a més, té un balanç sanejat, i una directiva disposada a plantejar qualsevol repte, els límits només els posa la creativitat, així doncs, Apple és una de les empreses amb major capacitat innovadora. L’Apple d’avui no té res a veure amb la de demà. Es sostenible ? Si, a curt i mig, sempre hi quan tingui directius successors.

5. Model de negoci

Com l’empresa ha previst fer diners? Gran part de l’activitat de Apple era la producció de hardware innovador, com ordinadors personals, però no va treure al mercat un nou producte de hardware,sinó que va donar un gir radical, innovant en el model de negoci per incloure una continuada relació amb els clients del hardware i per tan va augmentar els ingressos i va conservar els marges de beneficis. Així doncs es tracta d’un model de negoci similar al de la “maquineta” i la “fulla de afaitar” de empreses com Gillette.

Concretament Apple a través del desenvolupament del iPod i del negoci associat a la descarrega de música iTunes, van ser els primers de la industria electrònica que van incloure la distribució de musica com activitat al relacionar-la amb el desenvolupament del hardware i el software del iPod. D’aquesta manera Apple va fomentar en els seus clients moltes activitats secundaries de descarrega legal de música, amb el que s’evitaven o reduïen costos addicionals per l’empresa al temps que s’oferia un nou servei.

Bibliografia