Apple: Anàlisi estratègica i de lideratge

Analitzem el lideratge de Steve Jobs i l’estratègia que va dur a terme a Apple

1. El lideratge de Steve Jobs en base la carta del 24 d’agost

Què és el lideratge?

El lideratge és l’habilitat d’influir sobre altres persones a fi que actuïn de manera proactiva en la consecució d’una fita. Un líder es caracteritza per tenir actituds mentals que tenen a veure amb l’absència de dogmatisme el que suposa flexibilitat intel·lectual (qualsevol persona pot tenir una idea diferent de la meva que es pot substituir, és a dir, algú em pot convèncer que un altre té la veritat) i obertura cap als altres (qualsevol persona diferent em pot ensenyar)   Un líder a més del compliment utilitza la influència. Un cap bo només utilitzat el compliment i l’utilitza bé, un cap dolent només utilitza el compliment i ho fa malament.

Què inclou el compliment?

null
• Poder coercitiu, basat en el temor (Ex: Si no arribes a l’objectiu, baixarà la teva comissió)
• Poder de connexió: basat en les relacions interpersonals. (Ex: Un cap que sempre parla amb l’encarregat estan al dia de tots els rumors) – Poder de recompensa: Capacitat per aconseguir recompenses pels altres.   – Poder de legitimitat: Està basat en la posició jeràrquica del líder

Què inclou la influència?

• Poder de relació (carisma): Poder basat en les característiques personals dels líders (Ex: Si no arribes a l’objectiu, baixarà la teva comissió)
• Poder d’informació: Poder basat a l’accés a una informació (tècnica o de l’organització) considerada valuosa. – Poder de l’expert: Està basat en la possessió de competència, capacitat i coneixements.

Estil de lideratge de Steve Jobs

Quin estil de lideratge mostra Steve Jobs i quina actitud i aptitud mostra en la Carta de Steve Jobs dirigida al Consell d’Administració d’Apple el passat 24 d’agost?  

Analitzant la  Carta de Steve Jobs dirigida al Consell d’Administració d’Apple el passat 24 d’agost veiem el següent: L’estil de lideratge que es presenta a la carta és de caràcter transformacional. El lideratge transformacional se sol utilitzar en la fase de creixement de l’empresa.

La carta conclou dient: “En Apple he hecho algunos de los mejores amigos de mi vida, y os estoy muy agradecido por los muchos años en los que llevo trabajando junto a vosotros”. Aquí parla d’amics un tracte que només es pot aconseguir amb la lleialtat dels seus empleats, a més en la carta es parla del pla de successió, marcant el seu desig pel compromís de desenvolupar l’empresa a llarg termini i aquests són aspectes que caracteritzen el lideratge transaccional.  

Més enllà de la carta el lideratge transformacional es mostra en més ocasions, sabem com Jobs estimula les capacitats intel·lectuals d’empleats, proveïdors, clients i altres agents de la cadena de valor, tracte les persones com el que són com a persones, no pas com a màquines, tenint en compte d’intel·ligència emocional, i es pot contextualitzar en una pregunta: “Prefereix passar la resta de la seva vida venent aigua ensucrada o tenir l’oportunitat de canviar el món?”. Amb aquesta frase Jobs va convèncer al president de Pepsi, John Sculley, perquè formes part de l’equip directiu d’Apple    

L’actitud més important per mi són les ganes de dedicació que mostra clarament en la carta. Steve Jobs es troba amb una salut ressentida davant la dura batalla contra el càncer, i tot i deixar de ser CEO segueix sent com a President del Consell d’Administració, ni més, ni menys. A la carta ell diu “Por la presente renuncio como CEO de Apple. Si el Consejo lo considera oportuno, me gustaría seguir como Presidente del Consejo de Administración, consejero y empleado de Apple”. A més veiem que té una gran passió pel que fa a, sempre creu en el disseny i l’usabilitat i ha aconseguit crear un equip tan innovador que en poc temps pot vendre una cosa radicalment diferent. Té una gran flexibilitat, a més de dots de comunicació que fan que un producte Apple no li calgui campanya de publicitat pagant, els seguidors són molts fans perquè esperen una novetat innovadora a cada llançament i a més hi ha té molts fans perquè Apple està obert a desenvolupadors. És molt creïble i carismàtic, ell marca les regles del joc.

2. Identificar les diferents etapes estratègiques

A grans trets la realitat és que IBM es va centrar en el Software i va deixar de banda el Hardware, això va ser un error estratègic absolut, ja el que tenia futur era el Hardware, i Microsoft es va passar a fer Hardware, va crear economies d’escala sent la norma de la indústria i no donant cabuda a altres. Apple de la mà de Steve Jobs va ser intel·ligent, quan el readmeten el 1997, l’empresa no podia competir amb Microsoft, però si podien combinar software amb hardware, aquí està l’èxit!

Apple va ser fundada el 1976 per Steve Jobs i Steve Wozniak. Van començar al garatge de Steve Jobs, venent la seva primera màquina, Apple I. Utilitzaven una estratègia sense filigranes. Van llançar poc després Apple II i Apple II+ i tenien un bon resultat seguint la mateixa línia estratègica.

L’any 1980 van llançar Apple III que tenia bastants falles tècniques i va ser un fracàs. Poc després van llançar Apple III+ on havien corregit els errors, però va continuar sent un fracàs. A principis del 1983 va sortir al mercat Lisa, una nova generació d’ordinadors personals molt innovadors, tot i que va ser un fracàs, ja que van seguir una estratègia de valor afegit però amb un preu massa elevat. A principis del 1984 van presentar el Macintosh, que al principi semblava que seria un èxit de vendes, però les vendes es van anar frenant ràpidament, ja que continuaven seguint la mateixa estratègia, valor afegit, però uns preus massa elevats que fan perdre quota de mercat.

El 1985 va marxar Steve Jobs, que fins aquest moment havia sigut el líder d’Apple. Vuit anys després, el 1993, Apple va tornar a travessar problemes i va continuar tenint pèrdues fins al 1997, quan va tornar Steve Jobs a la companyia i es va convertir en el president de la companyia. A partir d’aquest moment, Steve Jobs ha fet ressuscitar l’empresa seguint una estratègia de diferenciació, en la majoria dels productes amb prima de preu, però que milions de consumidors no han dubtat a pagar per a tenir els nous productes d’Apple, innovadors, amb les últimes tecnologies i amb un gran disseny.

Sens dubte, Apple és l’empresa de moda que ha anat augmentant els beneficis i el poder de la seva marca cada any d’ençà que va tornar Steve Jobs gràcies a la seva visió de mercat i a les innovacions d’Apple. A més, Steve Jobs també va introduir Apple en un oceà blau (diferenciació i simuladament baix cost), en el món de la descàrrega legal de música gràcies a l’iTunes, el 2006, que estava associat al iPpod. El 2.007, van llençar l’iPhone, però les presses per llençar-lo han acabat fent que iPhone, que estava plantejat per crear un oceà blau, acabant sent un oceà vermell que competeix directament amb Nokia en la indústria dels mòbils, ja que no es van afanyar a treure’l i no van desenvolupar característiques que els facin entrar en uns mercats nous, Apple va segona i Nokia, primera. Amb el iPpod., si que va aconseguir aquest oceà, els MP3 i els iPpod, no són competència. Tot hi té molt mèrit perquè en molt poc temps se’n van a passar a fabricar mòbils, i és molt difícil canviar de sector i al cap de poc ser segon, ho fa fer perquè és s flexible i cal pensar que aquest sector és dels més competitius!

Per innovar, cal aprendre estratègicament dels errors i ara veiem com ho ha fet:

• – De res serveix tenir el millor producte del mercat, si la base de clients és molt petita. El 1988 Apple va llençar el Macintosh plus, va agafar així els consumidors que no volien saber absolutament de Windows, els consumidors que ens negaven a seguir la norma de la indústria, aquí va estructurar els fans, que són la seva base de seguidors.
• Si per obtenir una base de clients, imites els codis de la indústria, desapareix la teva avantatge competitiva. L’any 1991 llença el Powebook, era molt semblant a la resta de la indústria, així banalitzaria Apple i a sobre no augmentaria la base de clients.
• Si el client no té la necessitat o no l’entén , millor no sortir al mercat. El 1994 l’agenda Newton bon concepte ignorat pels consumidors, per llançar-lo massa ràpid. Més endavant, però llença la Palm llavors l’usuari ja sabia de què anaven els productes, va millorar els gràfics i va abaixar el preu de les pantalles creant economies d’escala.
• El disseny pel disseny no és un avantatge competitiu, canibalitza el resta de productes. El 1999 llança el Power Mac G3 i l’ibook; en el 2000 el Power Macintosh Cube i en el 2001 l’iMac. Apple no aconsegueix augmentar la seva base de clients i el es desgasta per tants llançaments, només captant clients que els hi agrada l’estètica.
• L’ecosistema basat en producte/ servei, si crea avantatges competitius sostenibles i els desenvolupadors garanteixen les actualitzacions. És el cas de ipod i l’iMac l’any 2001 i el 2004 del iPod Mini, germen de la plataforma iTunes, els iPhone i de l’iPad.

3. Creació de valor

Apple crear valor de la següent manera:

• Comercialització de productes inexistents en mercats inexistents d’acord amb el now-how de Apple. Apple es basa en la Blue Ocean Strategy i per tant segueix la màxima de no competir. L’exemple més seria l’iPad, aquesta plataforma aglutina tot l’aprenentatge en les seves agendes electròniques, telefonia mòbil, plataforma iTunnes ebooks, tauletes, PC, consoles de videojocs, ect. L’iPhone no acaba de seguir aquesta línia perquè les presses per llençar-lo el van dur a acabar aplicant les tradicionals estratègies de competir. Un altre exemple és l’iTunes. Apple va veure un oceà blau en la descàrrega de música, i mitjançant iTunes va saber aprofitar aquesta oportunitat. Actualment, iTunes té el 70% del mercat de descàrrega legal de música.
• Disseny universal, sobri i perdurable en el temps. Els seus productes i serveis s’envolten del disseny sobri i minimalista, tot al contrari que l’iMac DV de 1.999. Apple té les millors interfícies avançant-se a la necessitat i forma de pensar de l’usuari.  
•  El valor per l’usuari està en el model de negoci, no en la tècnica. Apple sap que amb un bon model de negoci el valor de la tecnològica augmenta exponencialment, al marge del que treguin al mercat. La prova és que han coexistit mp3 i iPod – Experiències memorables. Apple és qui millor sap sorprendre, crear expectativa i dominar els mitjans de comunicació perquè li vagi al darrere. Té una espectacular comunicació dels nous llançaments on Steve Jobs és el mestre de cerimònies, introduint productes inferiors a la demanda existent, sorprenent en embalatge, l’autoaprenentatge dels productes i generant una relació potent de fans de la marca.
• Mentalitat de Retailer, pensant en la necessitat dels clients. Apple crea un univers de solucions duradores, buscant en el lloc i el sector apropiat els millors socis pel seu desenvolupament, d’aquesta manera a passat dels Macintosh a les plataformes de serveis d’iTunes, pocs joves coneixen aquests inicis amb les computadores, Apple ha superat la mentalitat de fabricant passant a una de retailer .
• Innovació oberta. Apple lidera i mobilitza una gran indústria de desenvolupadors, que garanteixen l’actualització constant del producte, això fa que generin una font d’ingressos paral·lela i alhora redueixin els costos de desenvolupament.

4. Avantatges competitius

Els avantatges competitius de Apple són les següents:

•  La marca. La imatge de marca d’Apple és disseny, innovació i modernitat. Com la fa sostenible? Mitjançant la sostenibilitat en funció de la diferenciació. Realitza campanyes agressives de publicitat, busca contracte d’exclusivitat amb proveïdors, intenta blindar amb patents les innovacions dels seus principals productes, fa pròpia tota la cadena de valor. Es sostenible? Si, a curt i mig, tenen el now-how recollit en manuals.
• La directiva. L’equip directiu és dels més brillants. Està capitanejat per Steve Jobs, han aconseguit anticipar-se al consumidor buscant noves necessitats de consum, creant-les i venent-les a un format bonic. Steve Jobs ha aconseguit posicionar Apple com indispensable per amants d’innovació en la tecnologia, a més d’obrir nous nínxols de mercat. És sostenible? Si, a curt i mig, tot i que no està bé de salut, té un equip excel·lent.
• El balanç. El balanç d’Apple està plenament sanejat, no té deute, i té 18.000 milions de dòlars en liquiditat, per tant són forts per iniciar un nou repte que es proposi la directiva per gran que sigui, donant llibertat per innovar. És sostenible? Si, a curt i mig, perquè és altament sanejat, pot empitjorar, però seguiria estant sanejat.
• La capacitat innovadora i flexibilitat. Apple pot créixer de forma incansable, tot i haver-hi mercats saturats, perquè utilitza l’estratègia de l’oceà blau i ho pot fer perquè té una estructura altament flexible, que l’ha fet passar d’una empresa informàtica a una de telefonia mòbil i a més, té un balanç sanejat, i una directiva disposada a plantejar qualsevol repte, els límits només els posa la creativitat, així doncs, Apple és una de les empreses amb major capacitat innovadora. L’Apple d’avui no té res a veure amb la de demà. És sostenible? Si, a curt i mig, sempre que tingui directius successors.

5. Model de negoci

Com l’empresa ha previst fer diners? Gran part de l’activitat d’Apple era la producció de hardware innovador, com ordinadors personals, però no va treure al mercat un nou producte de hardware, sinó que va fer un gir radical, innovant en el model de negoci per incloure una continuada relació amb els clients del hardware i per tant va augmentar els ingressos i va conservar els marges de beneficis. Així doncs es tracta d’un model de negoci similar al de la “maquineta” i la “fulla d’afaitar” d’empreses com Gillette.

Concretament Apple a través del desenvolupament de l’iPod i del negoci associat a la descàrrega de música iTunes, van ser els primers de la indústria electrònica que van incloure la distribució de música com activitat en relacionar-la amb el desenvolupament del hardware i el software de l’iPod. D’aquesta manera Apple va fomentar en els seus clients moltes activitats secundàries de descàrrega legal de música, amb el que s’evitaven o reduïen costos addicionals per l’empresa alhora que s’oferia un nou servei.

Bibliografia

• http://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=422&t=Oc%C3%A9ano-Rojo-y-Oc%C3%A9ano-Azul.htm
• http://www.tdd-online.com/noticia/855/
• http://ciclog.blogspot.com/2009/12/innovacion-del-modelo-de-negocio.html – http://www.libertaddigital.com/opinion/enrique-dans/apple-desarrolla-su-estrategia-37968/
• http://www.applenext.com/2010/02/una-estrategia-de-apple-a-largo-plazo/ – http://www.slideshare.net/autentik20/proyecto-apple?from=ss_embed
• http://elmundoapple2010.blogspot.com/2010/03/apple-y-su-modelo-de-negocio.html
• http://ciclog.blogspot.com/2010/08/apple-versus-microsoft-cual-tiene-la.html